• Новости
• Публикации
• Подписка на рассылку

ФГУП «ПО «Маяк» – создание корпоративной системы управления

С начала 2006 года ФГУП «ПО «Маяк» (далее ПО «Маяк») прошло непростой путь трансформации своих ИТ-технологий и добилось на сегодняшний день значимых результатов.

Предпосылки проекта

ПО «Маяк» - это комплекс взаимосвязанных производств, структурно выделенных в заводы и производственные подразделения, с научно-техническим обеспечением и социально-производственной инфраструктурой. Направлениями деятельности предприятия являются выполнение оборонного заказа, регенерация облученного ядерного топлива атомных реакторов, производство радиоактивных изотопов, приборное производство, прикладная наука и экология. Таким образом, существенными особенностями предприятия являются большое разнообразие производств, территориальная распределенность и высокая доля «закрытой» деятельности.

К середине 2000-х годов на предприятии серьезно назрела необходимость качественного улучшения системы управления. Одной из ключевых проблем на пути этого улучшения являлась нехватка оперативных и достоверных данных о деятельности предприятия, а также ограниченность средств автоматического контроля бизнес-процессов. По сути, сводная информация о деятельности предприятия появлялась только один раз в месяц, да и то во второй половине месяца, следующего за отчетным. Имея на руках столь «оперативные» данные, руководство могло лишь констатировать, а не управлять.

Данная ситуация была обусловлена технологией обработки информации. Большие объёмы информации в виде первичных документов поступали в Информационно-вычислительный центр (ИВЦ) для ввода в систему операторами с целью последующей их обработки. Разумеется, такой подход влек за собой отсутствие оперативности в работе с информацией непосредственных потребителей этой информации, а также приводил к существенному влиянию человеческого фактора на качество самой информации. При такой «оперативности» внесения данных в вычислительную систему бессмысленно было говорить об автоматизированном контроле бизнес-процессов, т.е. контроле информационной системой конкретных операций хозяйственной деятельности предприятия с возможностью оперативного блокирования некорректных действий пользователей.

Отдельным образом обстояли дела с обработкой данных, относящихся к государственной тайне. Кроме соблюдения всех прочих требований, существовавших для такой обработки, данная обработка велась на локальных компьютерах, а местами и в бумажных журналах. Анализ таких данных был крайне затруднен и это при том, что они составляли (и составляют) очень значимую часть информации о деятельности предприятия.

Необходимо отметить, что, несмотря на устаревшую технологию, собственная информационная система ПО «Маяк», разработанная силами высококвалифицированных специалистов ИВЦ, была функционально развита, охватывала многие сферы деятельности предприятия и адаптирована под требования конкретных пользователей (что, кстати, впоследствии внесло некоторые трудности при внедрении тиражируемой системы).

Итак, к середине 2000-х годов с одной стороны был достигнут предел развития существующей информационной системы, а с другой стороны руководством ПО «Маяк» была обозначена цель - повышение эффективности управления предприятием за счет создания взаимоувязанной системы управления его деятельностью с использованием информационных технологий.

Выбор платформы и стратегии проекта

Выбор дальнейшего пути развития системы был не простым. С одной стороны, в ИВЦ была большая команда высококвалифицированных специалистов, которые могли написать требуемую информационную систему «с нуля», используя современные технологии. На первый взгляд, такой путь кажется дешевле, но однозначно дольше. К тому же, единожды написав и запустив систему, ее нужно постоянно актуализировать под меняющееся законодательство и развивать вместе с меняющимися бизнес-процессами. С другой стороны, можно тщательно подобрать и внедрить тиражируемую информационную систему с необходимыми возможностями. На первый взгляд, такой путь кажется дороже, но быстрее. Кажется, что попадаешь в зависимость от разработчика системы, хотя и получаешь необходимую поддержку, по крайней мере, в части изменений в законодательстве.

В итоге было принято решение внедрять тиражируемую систему с активным участием во внедрении специалистов ИВЦ в целях сокращения затрат и передачи опыта. При этом были сформулированы требования к системе (как функциональные, так и технологические) и проведен тщательный анализ рынка. В отборе участвовали как ведущие зарубежные системы, представленные на российском рынке (SAP R/3, OEBS и др.), так и крупные отечественные разработки. В результате приоритет был отдан отечественной ERP-системе Alfa (производитель - ЗАО «Компания Информконтакт», г.Москва, www.alfasystem.ru, далее «Информконтакт») по следующим критериям:

• развитая функциональность, отвечающая как первоочередным, так и перспективным потребностям ПО «Маяк»,
• высокая масштабируемость при разумных требованиях к аппаратному обеспечению,
• открытая архитектура: целостная откоментированная модель данных, наличие открытой метамодели бизнес-объектов системы, хорошо структурированный и документированный код бизнес-логики, открытые и настраиваемые методы визуализации данных (интерфейса), использование только стандартных языков программирования и средств построения отчетов,
• наличие развитых средств адаптации для учета специфики предприятия: без вмешательства в базовый код бизнес-логики, без программирования (для настроек средней сложности), с использованием событийной модели (для сложных настроек),
• развитые средства обеспечения безопасности данных и контроля пользователей,
• возможность аттестации в составе комплексов, обрабатывающих гостайну,
• одна из самых низких стоимостей за конкурентное рабочее место.

Кроме этого, поставщик Системы Alfa смог продемонстрировать референтный опыт внедрения системы (крупные градообразующие предприятия, в т.ч. предприятия Госкорпорации (ГК) Росатом), предложил отлаженную методологию внедрения и обозначил готовность полностью передать ПО «Маяк» технологию системы.

Несмотря на то, что выбор системы проводился больше по формальным критериям, учитывалось и то, что значительный объём работ предприятие выполняет по гособоронзаказу, чувствительность соответствующей обрабатываемой информации и, соответсвенно, преференции отечественным разработчикам.

В части стратегии проведения проекта наше видение в основном совпало со стандартной методологией внедрения нашего поставщика системы:

Внедрение ERP-ядра

Как невозможно построить устойчивый дом без крепкого фундамента, так нельзя внедрить надежную взаимоувязанную корпоративную систему управления без основного ядра: блока управления ресурсами предприятия и его хозяйственной деятельностью. По сути, это оперативный сбор и анализ достоверных данных о деятельности предприятия (т.е. повышение прозрачности его деятельности), оптимизация и автоматизация ключевых бизнес-процессов. Внедрение данного блока предоставляет обоснованную возможность снижения затрат, снижения материальных запасов, улучшение взаимоотношений с налоговыми органами. Также достигаются два ключевых для ПО «Маяк» результата: повышение общей надежности и защищенности информационной системы предприятия, а также переход к такой технологии обработки данных, когда информация вносится в местах и в момент ее возникновения или, как принято говорить, к управлению бизнес-процессами при помощи ИТ.

В качестве видимого внутренними и внешними пользователями результата внедрения ERP-ядра можно назвать полный набор бухгалтерской, налоговой и отраслевой отчетности, а также оперативные и управленческие отчеты, используемые руководителями разного уровня. Схема укрупненных функций ERP-ядра представлена на Рисунке 1.

 Рисунок 1. Укрупненные функции ERP-ядра.

Реализация проекта началась с подготовки команды специалистов ИВЦ ПО «Маяк» в учебном центре поставщика системы в г. Москва. Специалисты предприятия ознакомились как с функционированием модулей ERP-ядра, так и с технологией их настройки и внедрения. В результате этого шага специалисты ИВЦ подключились к внедрению вместе с внешними консультантами уже с самого начала проекта.
Первой задачей, которую предстояло решить совместной проектной команде, стала разработка плана внедрения. Была определена схема развертывания системы с проектированием в две стадии:

• Cоздание укрупненной схемы эксплуатации (модели «как будет») с выделением отдельных частей функционала (участков), определением последовательности их внедрения и «привязкой» заложенных в Системе Alfa типовых решений к основным бизнес-процессам;
• Разработка детального технического задания по каждому участку, проработка всех нюансов организации бизнес-процессов и методических вопросов;
• Настройка и запуск системы в эксплуатацию также по участкам, с интеграцией нового функционала с унаследованной системой до момента её полного замещения.
• В целом, выбор такого порядка проектирования бизнес-процессов для внедрения ERP-системы был обусловлен несколькими причинами:
• Во-первых, с учетом масштаба нашего предприятия, разнообразия производств, развитости унаследованной системы автоматизации - попытка «за один раз» детально проработать сразу весь функционал, учесть все тонкости в рамках «одного технического задания» была бы очень трудоемкой, потребовала бы привлечения намного большего количества людей, чем было в нашем распоряжении;
• Во-вторых, как бы тщательно не было выполнено проектирование «на бумаге», жизнь всегда вносит свои коррективы. Просто хотя бы, потому что законодательство и отраслевые требования не стоят на месте. Поэтому мы понимали, что принятые проектные решения надо сразу же проверять во внедрении, то есть запускать в эксплуатацию отдельные участки по мере готовности проектной документации.
• В-третьих, декомпозиция процесса проектирования и запуска в эксплуатацию априорно позволяла нам повысить и качество проектных решений, и прозрачность управления проектом как с методической, так и с административной точек зрения.
• Такая схема проектирования бизнес-процессов при внедрении ERP-системы (приведена на Рисунке 2) позволила спланировать и реализовать проект с заданным качеством при установленных ограничениях по ресурсам.

Рисунок 2. Схема проектирования бизнес-процессов при внедрении ERP-системы

В соответствии с принятым подходом проектная команда разработала укрупненную схему эксплуатации будущей системы, включая модель бизнес-процессов «как будет» на основании заложенных в Системе Alfa типовых схем, требующие решения бизнес-задачи и перечень методических вопросов, которые предстояло проработать. Вся задача по внедрению ERP-ядра была разбита на 25 участков, выделены их взаимосвязи и порядок внедрения, определен план вывода из эксплуатации унаследованной системы, составлен мастер-план проведения проекта. В качестве участков выделялись достаточно самостоятельные функциональные блоки с охватом от первичного документооборота до отражения операций по этому разделу в Главной книге (например, учет материалов, денежных средств, управление договорами и т.п.), что позволило получать эффект от автоматизации непосредственно по мере ввода участков в эксплуатацию. С учетом имеюшихся ресурсов и принятого ранее решения по порядку привлечения внешних консультантов общий срок проекта был определен мастер-планом в 2 года.

Работы по каждому функциональному участку велись строго с соблюдением согласованной технологии проведения проекта. Сначала согласовывалось частное техническое задание (ЧТЗ) по участку, разработанное в соответствии с ГОСТ 34.602, детально прорабатывались все связанные методические вопросы. Затем производилась настройка в Системе Alfa особенностей ПО «Маяк», зафиксированных в ЧТЗ, разработка нестандартных форм отчетности, конвертеров и шлюзов (в т.ч. для взаимодействия с унаследованными системами, не выведенными из эксплуатации). Перед началом опытной эксплуатации функционала участка производился перенос начальных данных из унаследованных систем, обучение пользователей, а также разработка всей пользовательской и сопроводительной документации по участку (руководства пользователя, программиста, администратора). Проводившиеся по каждому участку предварительные испытания¹ подтверждали готовность системы к опытной эксплуатации. Следовавшая за предварительными испытаниями опытная эксплуатация являлась ключевым этапом работы по каждому участку и проводилась столько времени, сколько было необходимо пользователям системы на всех уровнях для окончательного урегулирования всех вопросов эксплуатации - иногда несколько месяцев.

При выполнении проектных работ мы организовали взаимодействие в рамках проектной команды следующим образом:

• Проектирование работы системы (разработка ЧТЗ, предварительных версий Регламентов эксплуатации) - того, что требовало большого практического опыта внедрения системы - выполнялась преимущественно силами внешних консультантов с привлечением ответственных от ИВЦ за данный участок;
• Технические работы (настройка системы по ЧТЗ, разработка конвертеров и т.д.), а также работа с конечными пользователями велась уже силами ИВЦ при методической поддержке ответственного за этот участок внешнего консультанта;
• По завершении опытной эксплуатации по участку специалисты ИВЦ и «Информконтакта» совместно выпускали финальную версию проектной документации (Регламент, Инструкции) и участок полностью переходил на сопровождение силами ИВЦ.

В целом полный срок проекта до ввода системы в постоянную эксплуатацию по всем участкам составил 3.5 года. Чем обусловлен такой сдвиг - от 2х лет к 3,5 годам? Прежде всего, в ходе проекта приходилось ломать многие стереотипы специалистов разных отделов предприятия о том, кто должен заносить данные в систему, как система должна контролировать их работу, в каком виде выдавать результат. Система Alfa предлагала правильную идеологию работы, обеспечивающую решение поставленных задач - первичные данные должны вводиться в систему в местах их возникновения сотрудниками-владельцами этих данных, результаты работы системы должны выводиться в местах требования по непосредственному запросу потребителей информации.

Таким образом, произошла организационная перестройка использования информационной системы на предприятии, сократилась роль операторов ИВЦ в подготовке первичных данных, многократно возрастала роль конечных пользователей. А поскольку эти процессы должны были устояться в голове каждого участника процесса, такой переход занимал приличное количество времени, что по многим участкам приводило либо к увеличению времени на согласование задействованными подразделениями частных проектных решений, либо к увеличению сроков опытной эксплуатации. Но в конечном итоге эти издержки оправдали себя, так как в промышленную эксплуатацию, когда всю ответственность за дальнейшее сопровождение участка брали на себя специалисты ИВЦ, сдавался четко работающий устоявшийся бизнес-процесс, тесно интегрированный с информационной системой предприятия и, во многом, контролируемый ею.

Спецучет в ERP-системе

ERP-система ПО «Маяк» не была бы полноценной, да и вообще вряд ли могла претендовать в будущем на звание «ERP-система», если бы она не включала в себя обработку «закрытых» данных основного производства. В открытой части информационной системы не могут быть полноценно решены такие задачи как учет затрат и расчет себестоимости основного производства, раздельный учет затрат ЯОК, комплексное бюджетирование, учет движения делящихся материалов. Поскольку автоматизированная обработка «закрытых» сведений накладывает очень жесткие требования на весь вычислительный комплекс (включая и использующиеся информационные системы), специалистам ПО «Маяк» при активной поддержке со стороны консультантов по Системе Alfa пришлось проделать большую подготовительную работу. Была поставлена и решена задача организации физически раздельного, но при этом логически единого информационного пространства, состоящего из двух частей: БД вспомогательного производства и общего свода и БД основного производства (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Архитектура решения по работе с «закрытой» информацией

Для обеспечения логического единства и прозрачности учета была разработана распределенная учетная модель, в соответствии с которой хозяйственные операции транслируются между двумя физическими БД с преобразованием данных до необходимого уровня «открытости». При этом удобство работы пользователей открытой части системы с нововведениями не ухудшилось, т.к. непосредственный доступ в «закрытую» часть со своих рабочих мест для них исключен.

Если более детально говорить о функциональном разделении открытой и «закрытой» частей системы, то в открытой части детализирована информация, касающаяся вспомогательных производств и общехозяйственной деятельности, в укрупненном (несекретном) виде содержится информация по основному производству и запасам делящихся материалов, формируются отчеты об экономике предприятия в целом, включая балансовые и налоговые формы. В «закрытой» части системы полностью детализирована информация о деятельности и экономике основных производств, запасах и движении делящихся материалов.

Данное решение было аттестовано комиссией ГК Росатома по требованиям безопасности информации как АС 2А класса защищённости и объект ВТ второй категории.

Автоматизация спецучёта является первым шагом в решении задач автоматизации управления основным производством на нашем предприятии.

Результаты внедрения

Несколько цифр, характеризующих сегодняшний уровень эксплуатации системы:

• количество пользователей системы - более 1200 чел.
• количество регистрируемых хозяйственных операций - более 200 тыс. в месяц
• количество используемых отчетов - более 1500 шт.

Текущие ключевые результаты данного проекта для нашего предприятия:

• осуществлен переход от учета по факту (так называемый «посмертный учет») к управлению бизнес-процессами, когда система контролирует и, отчасти, направляет действия пользователей;
• повышена прозрачность деятельности предприятия, т.к. все операции взаимоувязаны и прослеживаются вплоть до первичного документа;
• значительно повышена оперативность получения информации - отчетность формируется в реальном времени, в т.ч. непосредственно на рабочих местах руководителей;
• повышена ответственность, т.к. все операции персонифицированы и осуществляются в системе отвечающими за них сотрудниками;
• подготовлена команда специалистов ИВЦ, готовых решать любые вопросы функционирования системы.

Подтверждением правильности выбранных и реализованных решений могут служить успешно решеные задачи перехода на ЕПС² и   автоматизированной подготовки отчетности в соответствии с ФСД³ в рамках продолжающейся трансформации ФЭБ в ГК «Росатом».

Вектор дальнейшего развития

В предыдущей главе говорилось именно о текущих результатах внедрения, т.к. мы активно развиваем созданное на платформе Системы Alfa решение, включая в него все новые и новые актуальные задачи. Цель этого развития - выстроить сквозную систему управления от уровня пооперационного контроля производственных процессов до сводной финансовой отчетности.

Сейчас мы ведем проект по автоматизации управления снабжением, который включает в себя автоматизацию процедур определения потребностей в ТМЦ (заявочная компания), организации закупок (от выбора поставщика и планирования закупок до размещения заказов и контроля их исполнения) и распределения ТМЦ (включая поставки под «заказ» и резервирование). Кроме того, используются механизмы управления изменениями спецификаций ТМЦ по всей цепочке поставки. Внедряемое решение на базе специализированного модуля Alfa-Purchase четко согласуется с Единым отраслевым регламентом закупок и на сегодняшний день уже частично используется для подготовки отчетности для ГК «Росатом».

На конец этого года запланирован проект по автоматизации бюджетирования с использованием специализированного модуля Alfa-Budget, в т.ч. подготовки, утверждения и реконсиляции всей системы планов предприятия: от смет подразделений до сводного бюджета. Кроме этого, будет внедрена поддержка процедур вариантного планирования, версий бюджетов и управления изменениями. В рамках автоматизации бюджетирования предполагается включить механизмы контроля бизнес-процессов на предмет соответствия операций утвержденным бюджетам, обеспечить план-факт анализ в режиме реального времени.

В ближайшем будущем планируется начать проект по автоматизации технического обслуживания и ремонтов оборудования (ТОРО). С помощью модуля Alfa-Equipment будет автоматизировано ведение реестра оборудования и ремонтных работ, формирование карт технологического процесса ремонтов, учет состояния оборудования и истории осмотров, формирование и исполнение графиков ремонтов. Тесная интеграция с блоком управления снабжением позволит формировать обоснованную потребность в запасных частях и других материалах, удовлетворяемую как из текущих запасов, так и через регламентированный механизм закупок.

В перспективных планах стоит автоматизация управления проектами (строительными, НИОКР) с интеграцией с соответствующими модулями Системы Alfa и автоматизация управления персоналом

Но самой насущной задачей для любого производственного предприятия является автоматизация управления производством. Этот проект планируется стартовать в следующем году на базе решения Alfa-Manufacturing. В контур автоматизации войдут задачи конструкторской и технологической подготовки производства (в интеграции с используемой системой автоматизированного проектирования), планирования производства (как укрупнено по заводам, так и детально по цехам), оперативно-диспетчерского управления производственными процессами (в интеграции с системами промышленной автоматизации), контроля качества. Интеграция с блоком ТОРО позволит синхронизировать графики ремонтов с графиками использования оборудования в производстве, а интеграция с блоком управления снабжением позволит полностью обосновать все заявки на ТМЦ при проведении заявочной компании.

По мере развития ПО «Маяк» количество задач будет увеличиваться, буду меняться параметры уже решенных задач и есть уверенность в том, что в ближайшей перспективе будет создана полнофункциональная ERP-система предприятия.

Заместитель технического директора
С.В. Мягков

Главный бухгалтер
И.К. Карезин